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Dr. Sonja Radatz gegen Olaf Hinz

Der polemische Artikel von Olaf Hinz inspirierte mich nicht nur dazu, eine entsprechend klare Positionierung dazu aus Relationaler Sicht zu schreiben, sondern auch dazu, die Kommentare von seinesgleichen zu sammeln und ihnen meinen Standpunkt gegenüberzustellen, um die Vorgangsweise im Relationalen Ansatz dem klassischen Herangehen gegenüberzustellen und zu verdeutlichen. 
 

Der Case

Wirksames Business-Coaching ist nicht kontextblind
von Olaf Hinz
Als ich anfing, den Beitrag „Relationales Coaching“ in der diesjährigen Januar-Ausgabe des RAUEN Coaching-Newsletters zu lesen, habe ich mich gefreut: Da geht die Autorin, Dr. Sonja Radatz, mal mit dem notwendigen Schuss Augenzwinkern und Ironie an das Thema „Was ist gutes Coaching?“ heran. Bei jeder weiteren Zeile wurde mir jedoch klarer: Die Autorin meint das wirklich ernst! Und dann begann sich meine Freude umzuwandeln: Das will ich nicht unkommentiert stehen lassen
Denn der Beitrag klingt nicht relational, sondern relativierend. Er braucht Widerspruch, denn Komplexität kann nicht durch Simplifizierung und Vertrauen darauf, dass es mit Imagination des Zukunftsbildes schon funktioniert, begegnet werden. Es ist zu befürchten, dass die Ausführungen allen Bindestrich-Coaches und ihren Wunderversprechen in die Karten spielen. Wirksames Business-Coaching geht auch anders:
 
Coaching ist kontextabhängig
Coaching-Prozesse finden sehr selten vor einer weißen Leinwand statt. Deshalb greift der folgende Ratschlag im Hauptbeitrag des Januar-Newsletters ins Leere: „Wenn Coaches mit dem Klienten – abseits all seiner problematischen Vergangenheit – redlich herausarbeiten, wer und wie er gerne ab morgen sein will, dann kann er sich das geistig vorstellen und tatsächlich ab morgen genau das leben.“
 
Klienten sind immer eingebunden in Kontexte: Familie, Freunde, die Organisation, in der sie beruflich oder ehrenamtlich tätig sind, usw. Business-Coaching, das wirksam sein will, arbeitet daher am (Verhaltens-)Repertoire im konkreten Arbeitskontext des Klienten. Dabei geht der Blick zunächst auf den Kontext, die Organisation und die Struktur, in der der Klient sein Anliegen formuliert, denn wer in einem Unternehmen arbeitet, muss sich an „Regeln“ halten. Wenn die Auswirkungen dieser „Regeln“ auf den Klienten bekannt sind, bearbeitet man die „individuelle Ebene“. So wird sichergestellt,
  • dass Business-Coaching den Fokus der beruflichen Rolle nicht verliert und
  • die Wirkung von formeller und informeller Organisation und Struktur auf die beabsichtigte Repertoireerweiterung präsent ist.
Wenn dann von der Autorin noch geraten wird, „Wir brauchen kein ‚um zu‘“, denn man könne sich „die Fragen rund um das ‚Was können sie tun, um zur Lösung zu kommen?‘“ sparen, dann ist das kontextblind und negiert, dass Veränderung meist in Schritten und nicht durch Imagination allein geschieht.
 
Coaching nutzt Intervention
Natürlich kann die Aussage, „Wir brauchen keine Ratschläge formulieren“, in dem Text nicht fehlen. Stimmt und stimmt auch wieder nicht, finde ich. Es stimmt: Ein Coach kann den Klienten und seinen Kontext nie so kennen, dass er eine passende Lösung für den Klienten erarbeitet. Deswegen muss er keine Ratschläge formulieren. Aber wenn dem Business-Coach Expertenwissen für den speziellen Klienten und Kontext zur Verfügung steht, muss er es anbieten. Dieses Angebot zurückzuhalten, wäre unprofessionell und illoyal.
 
Denn Angebote im Sinne von James G. March (2016, S. 10) sind wirksam: „Das Herzstück einer guten Beratung ist die Einsicht, dass kein Berater genug über die Zusammenhänge weiß, um konkrete Ratschläge zu erteilen. Ein guter Berater kann bestimmte Dinge ansprechen. Was er sagt, ist immer irgendwie falsch. Es sollte aber mindestens so falsch sein, dass es einen Manager dazu bringt, noch einmal neu darüber nachzudenken, was er eigentlich tut.“
 
Und jetzt unterscheidet sich wirksames von unwirksamem Vorgehen im Business-Coaching. Das, was im Sinne von March angeboten wird, beruht bei einem professionellen Coach auf seinem Wissen und seiner Erfahrung bei der Hypothesenbildung, d.h. der Art, wie er beobachtet, interveniert und dann die Veränderung wahrnimmt.
 
Wirksame Business-Coaches werden ihren Klienten darstellen, warum sie was wie tun. Ihre Interventionen, Prozess- und Beziehungsgestaltung legen sie bewusst offen. So entsteht ein gemeinsam getragenes Coaching, das das Repertoire des Klienten erweitert.
 
Coach zu sein, bedeutet Erfahrungslernen – und nicht „Trial and Error“
Ich stimme der Autorin des Januar-Hauptbeitrages zu: In der Gegend herumzufragen, ist wirkungslos, so elaboriert die Fragetechnik auch sein kann. Das wäre „Schießen mit Schrot“ – in der Hoffnung, dass schon irgendwas nachbleibt. Wir teilen auch die Position, dass es die eine richtige Vorgehensweise im Coaching nicht gibt.
 
Aber Dr. Radatz beschreibt ein unsachgemäßes Vorgehensmodell, wenn sie rät: „Im ‚Trial and Error‘ können Coaches herausfinden, was in ihren eigenen Coachings funktioniert. Und woran erkennen sie das? Na, an zufriedenen Klienten natürlich.“ Hoffentlich ist dieser Rat eine provokante Zuspitzung und nicht so simplifizierend gemeint, wie er da steht. Dass das dann auch noch mit einem Zitat von Steve de Shazer unterlegt wird, macht es leider nicht besser.
 
Da bleiben eine Menge Fragen der Berufsethik von Business-Coaching offen, z.B.:
 
  • Wie oft muss es funktioniert haben, dass es eine „relationale Coaching-Vorgehensweise“ wird? Oder gibt es gar kein solches Modell und nur den Hinweis „Tun Sie einfach, was Sie wollen“?
  • Was passiert in „relationalen“ Coachings denn mit „unzufriedenen“ Klienten? Wird vorab offengelegt, dass man Teil eines „Trial and Error“ ist?
  • Wie unterscheidet ein „relationaler Coach“ das, was funktioniert hat, von dem, was den Klienten zufrieden machte? Oder ist das synonym?
  • Es ist doch eine Binsenweisheit: Die Entwicklung zu einem wirksamen Coach ist ein Prozess des sozialen, erfahrungsbasierten Lernens – aber der unterscheidet sich erheblich vom Herumstolpern eines „Trial and Error“.
  • Ein Greenhorn kann gar keine zweckmäßigen Versuche unternehmen. Erst durch das vorab erworbene Wissen um Organisationen, soziale Dynamik, Kommunikation und Intervention entsteht ein Coaching-Repertoire, das in der Arbeit mit Klienten professionell ausprobiert werden kann. Dieses Wissen sollte durch eine fundierte Anleitung in einem seriösen Institut ergänzt werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Lehr-Coaches auch selbst im Feld tätig sind und ihr Geschäftsmodell nicht nur in der Ausbildung von Coaches besteht. Wer Bachelor-Absolventen in ihren frühen Zwanzigern zum Coach „zertifiziert“, gehört für mich nicht in den seriösen Bereich.
  • Allein lerne ich nur meinen Horizont kennen. Nur durch die beständige Reflexion der eigenen Wirksamkeit in der Coach-Rolle und in den aktuellen Coaching-Prozessen mit anderen, z.B. in Ausbildungs-, Supervisions- oder Peer-Gruppen, kann man „Trials“ wirksam auswerten. Wenn dann Double-Loop-Lernen gelingt, schafft man seinen eigenen Coaching-Stil.
  • Die Zufriedenheit des Klienten ist das Resultat eines wirksamen Coaching-Prozesses, aber nicht seine Begründung.
Und natürlich ist „Trial and Error“ auch kein Protoyping oder gar agil. Sowohl Protoyping als auch agiles Arbeiten folgen klaren und transparenten Vorgehensmodellen und probieren nicht einfach so herum ...
 
Coaches sind die Profession
Business-Coach ist eine berufliche Rolle, die vielen unterschiedlichen Erwartungen unterliegt. Einige sind leicht erfüllbar, andere werden klar zurückgewiesen. Professionalität beweist ein Coach dann, wenn er die dazwischenliegenden Erwartungen und Paradoxien „händeln“ kann. Das ist kein Hexenwerk, aber doch Arbeit, die oft kompliziert scheint und immer häufiger komplex ist.
 
Diesem Kontext mit dem Simplify-Ansatz zu begegnen, zu raten, allen Ballast abzuwerfen, und die „einfache Beratung“ auszurufen, ist ein verführerisches Versprechen, dessen Reiz Coaches nicht erliegen sollten. Damit die Klienten zufrieden sind!
 
In der Zwischenzeit bleibt wohl nur der Blick von Stefan Kühl (2018, S. 11) auf den schon jahrelang dauernden Prozess der Professionsbildung im Coaching: „Solange es keinen kontrollierten Zugang zum Beruf des Coachings gibt, keine Möglichkeiten, Scharlatane als Anbieter zu entfernen oder die Qualität des Beratungsangebots zu standardisieren, wird es die Lösung für das Problem der Kompetenzdarstellung nur auf der Ebene der einzelnen Coaches geben.“
 

Die Stellungnahme von Dr. Sonja Radatz

Hinz und Kunz, werden Sie zunächst mal ausreichend professionell, damit wir einander auf gleicher Augenhöhe begegnen können!
Schade an alle Hinz & Kunz, dass Sie den Relationalen Ansatz leider nicht verstanden haben. Müssen Sie ja auch nicht. Sie könnten ja gut weiterleben in Lummerland und sich freuen über all die Menschen, die allen Ernstes zu Ihnen kommen, um sich „lotsen“ zu lassen (meine Kunden sind dafür offensichtlich nicht ausreichend vernebelt). 
Aber das tun Sie nicht. Sie wollten die Publicity der Coaching-Community nutzen, um öffentlich gegen mich aufzutreten. (Ja, Sie besaßen sogar die Frechheit, sich in meinen Linkedin-Account einzuklinken, weil Sie hofften, von meinen über 3.000 Kontakten ein paar abzubekommen. Wie gut, dass ich Sie gelöscht habe). Nun, dann täte es Ihnen aber zunächst gut, meinem Denkansatz einen eigenen gegenüberzustellen – damit wir einander zumindest auf gleicher Augenhöhe begegnen. Das gelingt Ihnen aber leider nicht, denn Sie haben ja gar keinen eigenen Ansatz. Wie schade. Dafür fühlen Sie sich bemüßigt, anderen Leuten öffentlich zu erklären, was diese „nicht richtig“ machen – und das nicht einmal „aus Ihrer Sicht“, sondern „aus einer allgemeinen Sicht“. Menschen wie Sie waren eine herrliche Vorspeise für Menschen wie Paul Watzlawick, den ich gut gekannt habe. Wer ist Ihre Instanz, Hr. Hinz, wenn nicht Sie? Der liebe Gott vielleicht? Oder die armen Menschen, die Sie zitieren und die vielleicht gar nichts dafür können, dass Sie nicht über einen eigenen Coaching-Ansatz verfügen und daher auf deren Zitate angewiesen sind?
Was mich wirklich beeindruckt hat, sind die vielen – oft nichtsagenden, aber zunächst zumindest gut aussehenden – Ausdrücke, die Sie aneinanderreihen. Da schreiben Sie, dass der Relationale Ansatz eigentlich relativierend ist (was immer das bedeutet, Sie führen es nicht näher aus), und dass „Bindestrich-Coaches“ (was immer das ist, Sie erklären das nicht) meine Wunderversprechen (welche auch immer das sein mögen, denn ich bin dafür bekannt, dass ich die Menschen ihr Leben selbst gestalten lasse – die „Wunder“ gehören mehr zu Steve de Shazer) „in die Karten spielen würden“…. Und so weiter… 
Nun, lassen Sie uns kurz über Ihre mageren Inhalte sprechen, denn allzu lange möchte ich mich ohnehin nicht mit Ihnen beschäftigen:
Ich finde es in Ordnung, wenn Sie immer noch davon ausgehen, dass Coaching kontextabhängig ist. Dabei entgeht zwar Ihren Kunden tatsächlich viel, weil meiner Erfahrung nach tatsächlich gerade erst vor der weißen Leinwand neue Möglichkeiten und Wege entstehen, aber das ist ja am Ende das Problem Ihrer Kunden, die nach dem Coaching mit Lösungen nach Hause gehen, die immer nur Anpassungen im System darstellen; aber solange Ihre Kunden für Lösungen in diesem doch von Ihnen recht begrenzten Raum noch zahlen – warum nicht? 
Ihre Aussagen zum „Expertenwissen“ tun mir da schon mehr weh. Und die könnten auch mit ein Grund dafür sein, dass viele Coachings bei Ihnen auch schief gehen. Warum? Weil Menschen – und ich habe es meist mit CEOs, Vorständen und Verwaltungsräten zu tun, vielleicht ist das auf Ihrer Middle Management-Ebene anders – meiner Erfahrung nach nicht nur recht sauer reagieren, wenn Sie mit Ihren Ratschlägen falsch liegen, sondern der Ratschlag schlicht und ergreifend nie passen kann, weil Situationen zwar häufig ähnlich klingen, aber nur selten tatsächlich ähnlich sind. Und die Verallgemeinerungen tun dem Coaching-Erfolg nun mal nicht gut. 
Noch schlechter kann ich mit dem „Berufsethos“, das Sie beschreiben. Und ich kann nicht einmal sagen, dass Sie nichts dafür können, wenn Sie „Ethik“ mit „Moral“ verwechseln. Immerhin gehen Sie in Ihrer Verwechslung ja Hand in Hand mit vielen Menschen dieser Welt, die es auch nicht besser wissen. Auch wenn diese beiden Begriffe bereits mehrere tausend Jahre alt sind, und spätestens seit der französischen Aufklärung nur noch die Bild-Zeitung unbedarft über „Ethik“, wie Sie diesen Begriff verwenden, schreiben darf. 
Was Sie aber über „Erfahrungslernen“ schreiben, das dem Trial and Error vorgezogen werden soll, wird selbst mir als geduldigem Menschen zu viel. Glauben Sie denn tatsächlich, ein von Ihnen als „Greenhorn“ bezeichneter Mensch würde durch die theoretische Vermittlung von Organisationstheorie, sozialer Dynamik und Kommunikation irgendeine „Erfahrung lernen“? Glauben Sie tatsächlich, er wüsste danach auch nur irgendetwas über den CEO, der ihm später gegenübersitzt – und was für diesen „richtig“ ist? Und: Glauben Sie, er würde auch nur um einen Gramm gescheiter, wenn er 10 oder mehr Jahre darüber mit seinen „Peers“ reflektiert? 10 Jahre bräuchte er zumindest, habe ich verstanden, denn Sie würden ja keinen Bachelor zum Coach zertifizieren, wie Sie selbst sagen. Da wäre es besser, wenn Sie gar niemanden zertifizieren, ich wüsste auch gar nicht, mit welchem Ansatz. Oder zertizieren Sie Coaches mit den Ansätzen anderer? Es wäre Ihnen zuzutrauen… 
Leider haben Sie ja mein Buch nicht gelesen (Sie schreiben nur darüber, das ist etwas anderes), sonst wüssten Sie, dass Trial and Error in den Relationalen Coachings bei jeder einzelnen Frage stattfindet: Bei jeder einzelnen Fragestellung wird geprüft, ob diese den Coach auf seinem NEUEN Weg weiter bringt. Und wenn nicht? Dann wird eine andere Frage gestellt. Halbwissen, wie Sie es ganz offensichtlich in Ihren Coachings weiterzugeben versuchen, brauchen Sie dann nicht – nur möglichst offene Fragen („so oberflächlich wie möglich“, meinte Steve de Shazer damals immer zu mir, „Stay on the surface!“. Das passt sehr gut zu meinem Denkansatz). 
Die Frage, „Wie oft muss es funktioniert haben, damit es eine Relationale Vorgehensweise ist?“ und viele weitere Fragen, die Sie in Ihrem Kommentar aufwerfen, würden Sie nicht stellen, wenn Sie sich mit dem Relationalen Ansatz ein bisschen beschäftigt hätten. Denn dann wüssten Sie, dass die Relationale Vorgehensweise ohnehin immer funktioniert, WEIL sie auf dem Relationalen Gedankengut basiert, und nicht, weil sie schon öfter funktioniert hätte. Carl Popper war zwar ein Landsmann von mir, aber seine Falsifizierungsidee habe ich aus erkenntnistheoretischer Sicht schon überwunden. 
Wenn für Sie Business Coaches (was immer das ist, ich habe selbst Betriebswirtschaft studiert, Sie ja nicht) vielen unterschiedlichen Erwartungen „unterliegen“, von denen „einige leicht erfüllbar sind, andere klar zurückgewiesen werden“ (das wird kein deutscher Satz, mit der deutschen Sprache tun Sie sich offensichtlich schon ein bisschen schwer), und Sie fühlen sich damit wohl, dass es schwierig ist, dann bleiben Sie doch dabei. Meine Coachees haben sehr klare Erwartungen – würden mir diese schwer fallen, zu erfüllen, dann sollte ich besser in der Regionalliga wie Sie spielen und nicht in der Champions League. Ich weise die Erwartungen deshalb aber nicht zurück. Komplex wird es dann, wenn ich mein Handwerk nicht verstehe.
Daher, an alle Hinz & Kunz dieser Welt: Machen Sie sich auf den Weg. Gestalten Sie Ihren eigenen Ansatz. Kritisieren Sie dann meinen. Setzen wir uns dann zu den theoretischen Unterschieden auseinander. Für einen Termin melden Sie sich gerne bei mir unter s.radatz@irbw.net , und wir treffen einander hier am IRBW im Schloss Schönbrunn. Ein herrlicher Ort der Begegnung verschiedener Welten, schon seit vielen hundert Jahren!
Wichtig ist mir jedoch eines: Beginnen Sie am besten nicht mit dem Kritisieren, bevor Sie nicht die einfachsten eigenen Hausübungen erledigt haben.